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MECANISMOS ESTRATÉGICOS
Cómo evaluar a las empresas según BNDES

En 2008, el Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), de Brasil, estableció como proyecto estratégico, un instrumento para evaluación de los intangibles de las empresas y grupos económicos de su cartera, sobre la base de una metodología estructurada y reconocida internacionalmente. Veamos de qué se trata.

Dos años después de decidirse la implementación de dicho instrumento, se procedió a la sensibilización del cuerpo funcional para su uso, y se le denominó Metodología de Evaluación de Empresas (MAE).

Evaluar principalmente la salud financiera de una empresa dejó de ser la única práctica para inversores o para conceder el crédito. La MAE permite ampliar el objeto de análisis empresarial, al contemplar aspectos no financieros, tales como: activos intangibles, estrategia y competitividad, destacando temas como innovación, sustentabilidad y gobernanza corporativa.

Así, la MAE suple la necesidad de un informe estructurado para evaluación de esos aspectos, de naturaleza cualitativa, y se revela importante herramienta de gestión del conocimiento, constituyendo una base actualizada de informaciones sobre las empresas apoyadas, con control de su evolución a lo largo del tempo.

En ese contexto, la MAE responde a la creciente importancia atribuida a aspectos no cuantitativos en los análisis de crédito del Bndes, toda vez que su resultado da soporte al flujo operativo en etapas como encuadramiento, riesgo de crédito y análisis de operaciones.

La evaluación empresarial debe ser precedida por la definición del objeto a ser analizado. Las empresas son diversas y existen diferentes esfuerzos de conceptualización, la elección del concepto dependerá del uso que quiera dársele. Para el trabajo de un banco de desarrollo, es fundamental que se analice más a fondo las principales capacidades de la empresa y sus relaciones con el mercado.

Factores internos: evaluación de los activos intangibles
Ya que las empresas no deben ser tratadas de forma homogénea, es fundamental, que para su trabajo el banco comprenda sus características individuales y evalúe los recursos con los que dispone para crecer y competir.

Este concepto de empresa apunta a señalar su formación de recursos tangibles, como capital físico e infraestructura financiera; y por sus capacidades, habilidades y rutinas difíciles de medir. Estos últimos son sus capitales intangibles.

Los activos intangibles son activos no monetarios internos a la empresa, sin naturaleza física, fundamentales para la provisión de bienes y servicios; y de los cuales se esperan ganancias para la empresa. Son ejemplos de intangibles de una empresa, su capacidad para formular estrategias, su capacidad de innovación, su capital intelectual, su cultura organizacional o sus alianzas y redes de contactos. Tres pueden ser las fuentes primarias de generación de activos intangibles: innovación, prácticas organizacionales y recursos humanos. Como se reconoce casi siempre los activos intangibles son creados por combinaciones entre las fuentes mencionadas anteriormente, vinculadas a activos tangibles y RRHH (por ejemplo, conocimiento tácito de los funcionarios). Esos activos son fundamentales para la creación de valor en las empresas, crear valor significa generar riqueza, la que está relacionada a diversas esferas de actuación de una empresa.

Así tenemos que: en la esfera económica significa volver a la empresa más rentable y con un mayor retorno de inversión al accionista; en la estratégica, obtener ventajas competitivas para el apalancamiento financiero futuro; en lo social, garantizar el bienestar del ciudadano y del funcionario; y en lo ambiental reducir externalidades negativas asociadas a  sus actividades. La creación de valor está, por tanto, ligada a diferentes activos intangibles y resulta de la interacción entre esos activos y los demás.

Este concepto se ilustra en la figura Nº1, en un esquema de comparación de dos empresas (A y B) que solicitan apoyo al BNDES en un momento dado del tiempo (punto 4). La empresa A, en ese momento, tiene los peores indicadores financieros, pero invierte en intangibles. La empresa B tiene mejores indicadores, pero no invierte. La figura sugiere que con el tiempo, la empresa A evolucionaría de forma positiva en sus resultados, y B, tendría una tendencia negativa.

Es importante señalar que los activos intangibles son críticos, en la medida que pueden garantizar a la empresa, el llevar adelante su estrategia. Las capacidades deben ser coherentes con la estrategia de posicionamiento de la empresa; y por tanto, deben ser perfeccionadas y reformuladas en el tiempo.

Factores externos: modelo de competencia (PdC)
La valoración de los activos intangibles muestra una fotografía de las capacidades de la empresa en un momento dado, refleja su trayectoria de desarrollo y su capacidad para crecer en el futuro. Sin embargo, la empresa no es un ente aislado y sus decisiones deben tomar en cuenta el entorno externo. Su éxito competitivo depende de la coherencia entre su estrategia, sus recursos y el funcionamiento del mercado. La empresa debe mejorar o modificar sus "rutinas" y capacidades conforme las señales del mercado.

En este sentido, la estrategia y los activos intangibles de la empresa deben ser coherentes con los factores críticos necesarios para el éxito competitivo. Dicho esto, las empresas buscan, regularmente, adoptar estrategias (inversión para aumentar la eficiencia productiva, calidad, innovación, marketing, etc.), con el objetivo de que puedan competir en precio, fuerzas de venta o diferenciación de productos en línea con el PdC vigente.

El PdC es el conjunto de factores clave para el éxito competitivo de la empresa en el mercado donde se desenvuelve, el cual está influenciado por las características del entorno competitivo y su relación con las exigencias del mercado/sector empresarial y el sistema económico. El PdC deberá facilitar información para la toma de decisiones estratégicas de las empresas. Por lo tanto, este instrumento se puede utilizar en la evaluación de una empresa, tanto en la identificación de los activos intangibles relevantes para la competencia, como para un análisis de su competitividad.

Ese abordaje sugiere que la competitividad no es la característica de un producto, empresa o país, sino más bien el resultado de la adecuación de sus estrategias empresariales al PdC vigente, en un mercado especifico y en un momento en el tiempo. De esa forma, como determinante de competitividad, pueden señalarse un conjunto de factores que no se restringen al nivel de la empresa (Figura N°2).

En el nivel microeconómico, están indicados los “factores internos a la empresa” (o “factores empresariales”). Se puede decir que, en este abordaje, está representado por los activos intangibles y por la estrategia de la empresa. A nivel de mercado y sector, son señalados los “factores estructurales”; sobres los cuales la capacidad de intervención de la empresa es limitada, representada por el entorno competitivo en que está inmersa. Los cuales, están directamente relacionados al PdC, que abarcan características de demanda, oferta, y la influencia de los sistemas de incentivos y regulación de la competencia.  

En un tercer nivel, están los llamados “factores sistémicos” sobre los cuales la empresa tiene poca o nula posibilidad de intervención y que deben ser siempre considerados en su proceso de decisión. Por ejemplo, indicadores macroeconómicos, políticas de incentivo, aspectos legales y regulatorios, la calidad de la infraestructura disponible, sistema de educación y tendencias del comercio internacional.

El BNDES y la MAE
Considerar la evaluación de los activos intangibles y la competitividad en el análisis de proyectos y empresas, es una innovación en las prácticas bancarias tradicionales. Particularmente, para el Bndes dicha evaluación ya venía siendo incorporada como parte de su análisis de apoyo financiero; sin embargo está no era una práctica sistemática basada en una metodología única y generalizada.

Ante ello, el MAE buscó ofrecer una herramienta única que sistematizará estas informaciones cualitativas en las empresas beneficiarias del Bndes. Informaciones, que además, serían utilizadas de forma sistémica, en todas las fases del apoyo financiero. La metodología sugiere que la evaluación de una empresa debe tomar en cuenta los factores clave para el éxito competitivo en el mercado: los activos intangibles, la competitividad y la coherencia de éstos con la estrategia de la empresa.

La base de la evaluación empresarial es determinar el modelo de competencia (PdC) con el que ella se enfrenta. El análisis de la competitividad es hecho en base al PdC, y se considera que la empresa debe contar con los activos intangibles necesarios para competir en su mercado de actuación. Para el análisis empresarial especifico, las habilidades y capacidades de la empresa son organizadas en seis capitales intangibles y son propuestos criterios para el análisis de la competitividad.

Son valorados elementos como el gobierno corporativo, marketing relacional, capacidad de innovación, marca, y sostenibilidad socio ambiental. Para cada tema, hay cuestionarios que señalan aquellos aspectos a responderse, en base a ello se ha construido una estructura de parámetros, que permiten evaluar a la empresa en una escala de cinco puntos. La evaluación se basa en las habilidades y capacidades de la empresa, y el esfuerzo que ella muestra para alcanzar niveles más altos.

Cabe señalar que la disposición de la MAE es complementada con la preocupación de unificar las visiones de las diferentes áreas del banco sobre la empresa. Esta evaluación debe llevarse a cabo de manera colegiada sobre la base del consenso, con el fin de alcanzar una visión común sobre el mismo objetivo.

En el desarrollo del proyecto MAE se involucraron diferentes áreas del Bndes. Se estima que la entrada en funcionamiento de este instrumento involucró, directamente, a unos 400 empleados del banco. Lo cual, además demando un gran esfuerzo de formación e inversión en tecnologías de la información, que asegurará el mejor resultado, en el uso de la metodología, en vista de la necesidad de construir una nueva cultura institucional.

Entender a las empresas más allá de su proyecto y sus resultados financieros, le permite al Bndes incrementar su capacidad para seleccionar a aquellos beneficiarios con el mayor potencial de crecimiento sostenible, a fin de preservar sus activos y apostar por empresas que no tendrían acceso al banco, en caso fuesen evaluadas por los tangibles. Este enfoque también permite que el banco utilice sus instrumentos para financiar el desarrollo de las capacidades y garantizar la competitividad de la empresa en el largo plazo.

Resultados alcanzados
La MAE se aplica obligatoriamente al 90% de la exposición directa del banco. Por tanto, la evaluación se hace para las grandes empresas y grupos económicos que operan en Brasil y otras empresas consideradas estratégicas para el banco. Desde el 2010 han sido evaluadas 97 empresas y grupos económicos, actualmente hay 18 evaluaciones en curso. Asimismo, son 196 los funcionarios del Bndes involucrados en las evaluaciones, de ellos, 118 están inmersos en el financiamiento, 32 calculan el rating y el resto del área de planeamiento.

En 2011, el principal desafío era garantizar la incorporación de la MAE a la evaluación del crédito y el apoyo financiero. La introducción del MAE en el rating e informes de análisis ha tenido éxito en responder a este desafío.

La MAE del Bndes posiciona a la institución como referencia en materia de prácticas bancarias innovadoras, al incluir aspectos no financieros en sus análisis. El proceso de implementación y uso de la MAE ha traído fuertes ganancias a la institución como: el fortalecimiento de los lineamientos de la planificación empresarial, mejora de las capacidades de análisis, incorporación de nuevas variables para el análisis, una nueva metodología de calificación de riesgo, mayor sinergia entre las distintas áreas, mejor gestión del conocimiento, el establecimiento de nuevas relaciones con empresas y probar el nuevo sistema en un proceso crítico. Se considera que estos beneficios también reflejan el resultado de un esfuerzo de sensibilización mayor, que dio lugar a una gran aceptación de los empleados a la nueva metodología (94% consideró la metodología importante para la institución).

Sin embargo, algunos esfuerzos todavía deben ser mejorados. Entre ellos, está la formación continua del personal para asegurar un mejor uso de la MAE y ampliar la incorporación de nuevas variables en el proceso de decisión; optimizar el uso de la metodología, perfeccionar los procesos, el propio cuestionario y la mejora de la base de información. Con ese objetivo, fueron definidos algunos proyectos como prioritarios para el año 2013: 1) estructuración del sistema de inteligencia competitiva para el seguimiento de la información externa de los principales clientes; 2) capacitación para el uso del nuevo cuestionario MAE; 3) manual de buenas prácticas para la mejora de los procesos, lo que garantiza mayores beneficios en su aplicación; y, 4) búsqueda de puntos de referencia sectoriales para la evaluación.

 
 
 
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